2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，金宝电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。细察金宝电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。
金宝电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践 6西格玛的品质策略。
6西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克·韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施，也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起金宝电子导入6西格玛的原由，金宝电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。”在未实行6西格玛前，金宝电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。为了提高竞争力，金宝电子决定导入6西格玛。当时金宝电子派遣了一批人员到美国接受6西格玛的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。
受训回国后，陈乃源全心投入金宝电子执行6西格玛的架构规划。陈乃源指出：“实践6西格玛的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制造流程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。”
致力教育训练达成全员共识 在执行6西格玛的过程中，金宝电子在全面品质管理（TQM）的架构下，拟定了中、长期的品质目标与策略，并搭配方针管理的手法，使品质的方针、目标与策略，经方针展开到各部门去执行，且由董事长领导高阶主管按期稽核，亲至现场诊断并做提案改善。其次，运用诸如SPC、MSA、DOE、QFD、FMEA、QCC、ZD与提案制度、IE作业改善、田口品质工程等等各种品质手法，达到各阶段所设定的品质目标。
陈乃源说：“6西格玛牵涉到的并非只是品质而已，它牵涉到组织文化的改变。事实上，它就是一种组织变革。要推行6西格玛，首先就必须透过教育训练，改变组织内既有的思维模式。” 陈乃源举例道：“在过去，要工程师门从繁忙的工作中投身吸收品质的知识、学习品质改善的手法是不可能的事。但是自从采行全面展开的目标方针管理之后，从总经理到各部门主管，从工程师到线上作业员，都有预先设计的品质目标要达成。为此工程师在设计制程时就必须不断地自我充实与修习各种可以达到目标的资讯与知识，尝试各种品质手法，如实验法、田口品质等等，以求达到品质的目标。”
由于执行6西格玛需要许多专业技能以及品管知识，因此金宝电子在公司内部成立了训练机构，开设了许多训练课程。课程种类之多，不胜枚举，包括了：SPC、MSA、DOE、可靠度工程、FMEA、TQM、QFD、田口品质、ISO、品质成本QCOST、基本统计、顾客满意、同步工程、价值工程、绿色设计等等，受训成员包括各部门主管、工程师与职员。除一系列的教育训练课程之外，金宝电子也针对何谓6西格玛对全员进行教育，让全体员工了解何谓6西格玛？让他们学习6西格玛的技巧，同时启发员工的新观点及创意。
陈乃源强调：“6西格玛并不只是一种品质的标准而已，而是一种工作的哲学，必须将之内化成员工的习惯，养成员工一次就作好，一次就做对的工作观。”
稳健行走于6西格玛之路
自1994年决定开始推动6西格玛，金宝电子当时品质标准只达3.5西格玛，也就是每百万件产品中，还有22700个可能产生错误；直至1995年，金宝电子达到了4西格玛的目标，也就是每百万件产品中可能错误率下降为6210个，1999个，更到达4.74西格玛，也就是每百万件产品中，可能的错误率下降为600个；在此同时，金宝电子也获得了台湾品质奖的肯定。截至目前，金宝电子已达到了5.04西格玛，也就是每百万件产品，错误率只有197件。由22700件至197件，金宝电子6西格玛之路，一步一个脚印，扎扎实实地走过来，成果也明明白白地来呈现出来。金宝电子将完全达到6西格玛的目标，设定在2002年，届时每１大万件产品将只有3.4个错误率，近乎零缺点。一般来说，从3西格玛到4西格玛阶段，是企业可以自行改善的范围，但这样的品质标准并没有办法让 企业变得很有竞争力；从4西格玛到5西格玛阶段，就必须找寻可以学习的标竿企业，当成比较与学习 的对象；而5西格玛到6西格玛阶段时，品质就已经不是制造出来的，而是设计出来的。不只是设计、 生产或制造，就连服务、运送、行销、维修都必须是零缺点，才可能达到6西格玛的目标。由此我们可知，金宝电子一路行来，其为品质所倾注的心力。
