作为第一个吃螃蟹的人，迄今为止，格力电器经销商超过1万家，全球格力专卖店5000多家，专业售后服务网点超过4500家，专业售后服务人员2万多人。
其次，先有市场后有工厂的国际化战略，使得格力海外市场开拓也稳扎稳打，1998年，格力电器开始进入巴西市场，并于2001年投产，成功迈开了国际化步伐。据格力电器副总裁黄辉透露，2006年，格力电器在巴西实现20％的市场占有率。
在2001年3月，在“真金不怕火炼，格力空调，请消费者看‘心脏’”的创意策划中，格力电器充分的向社会显示了作为一家负责任的、专业的大型空调厂家提供负责任的、经得起考验的专业化产品。
格力的“区域性销售公司”模式，成为格力空调制胜市场的一大法宝，并引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。
董明珠喜欢用“一盘永远也下不完的棋”来形容格力与经销商之间的关系。实践证明，格力营销模式不仅保障了格力电器在市场上连续12年的绝对领先地位，更是促进了整个空调行业的健康有序发展。
管理创新——成就格力一个健康的肌体
好的制度需要好的人来执行，人在执行过程中必须有一套完善的规则来制约，明确责任、权利和利益的关系。
格力电器多年来在市场竞争日趋激烈、行业利润率越来越薄的形势下能够保持稳健发展,除了技术创新、营销创新的原因外,管理上的不断创新是至关重要。十多年来,格力电器根据企业发展的不同阶段,采取了侧重点不同的管理方式,创造了多种管理手段,为企业的发展壮大奠定了一个又一个坚实的基础。格力电器设有业内独一无二的筛选分厂，400多名员工利用先进的检测设备，对所有外协外购的空调零部件进行100％的全检，这是一项不产生任何经济效益的工作，但就是这样的“笨办法”保证了每一台格力空调都能经受岁月的考验。经过1995年开始的质量管理阶段,“总经理12条禁令”(现已延伸为“总裁14条禁令”)，管理层制定了严格的制度、严谨的设计、严肃的工艺、严厉的标准、严密的服务、严明的教育、严正的考核、严重的处罚的“八严方针”，奠定了品质优势的基础。而1997年开始的成本管理阶段，则奠定了价格优势的基础，用格力电器总裁董明珠自己的话来说，就是“一张纸和一滴水的管理”，格力电器要向“管理要效益”。在此基础上，格力电器对各下属的控股企业以尊重市场规律为原则，给予充分的经营自主权，使整个公司上下运作效率明显提高。
另外，产品统筹运营管理、“扬善惩恶”的人才管理，“放权管理”、制度监督的管理相继实施，体现了近年来格力电器进入了管理深化阶段,向管理的规范化、科学化的方向迈进,为“打造百年企业,创造国际知名品牌”做好基础工作。
工业精神创新———专业化思路酿就格力电器的辉煌
“术业有专攻”，一次次在各个领域“逆潮流而动”，并取得成功。格力人把这总结为一种“工业精神”。
实际上，成就格力电器的时间只有十多年时间。1991年公司成立时，格力电器一直致力于成为全球领先的专业化空调企业。当别的空调厂家纷纷上马彩电、洗衣机、微波炉、手机甚至汽车项目，实施产品多元化战略的时候，格力电器却一直固守着空调这块阵地，专注于走专业化道路，经过十多年的发展，格力电器已经形成从技术研发、零部件配套、元器件生产、压缩机制造、销售服务等专业一体化的产业布局。
目前公司拥有珠海、重庆、巴西、合肥4大生产基地，产能超过2000万台，产品远销世界200多个国家和地区，出口量自1995年起连续12年居行业领先地位。
董明珠直言:“在制造业中，如果商业精神占据主导地位，就会使企业的生存发展远离工业精神，使得工业家们也像商人一样行事，其结果必然是工业行业的短期化和商业化。就会更富于投机性、更短视和产生更多不正当的竞争。工业精神就是要有吃亏精神、奉献精神和对社会的高度责任感。”
