胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出：要提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设的各个方面。贵州省委、省政府结合本省实际，提出在贵州努力实现经济社会发展历史性跨越的进程中要大力实施创新发展战略。
学习贯彻落实党的十七大精神，按照省委、省政府的要求，立足企业实际，茅台集团党委、董事会和经营领导班子深刻认识到：着力提高企业自主创新能力，是企业全面贯彻落实科学发展观的根本要求，是茅台集团应对国际国内市场竞争的必然选择，是贵州白酒行业重振雄风的希望所在。
创新，国酒茅台在中国白酒发展史上谱写辉煌篇章
不了解茅台的过去，就难以理解茅台的今天。
1998年，由于受亚洲金融危机和山西朔州假酒案的影响，茅台2000吨销售计划到7月份才完成30%，原来车水马龙的茅台变得门可罗雀。受命于危难之际的领导班子，坚持以市场和顾客为中心，着手组建营销队伍，到年底终于完成了2000吨销售任务。
1999年，我在茅台集团的董事会工作报告中有这样一段表述：茅台只有坚持难中求进、改中求进、抢中求进，变压力为动力，变危机为商机，变挑战为机遇，参与市场竞争并抢占制高点，才能确保自己的国酒地位，重新站到全国白酒行业排头兵的位置……
弹指一挥间，9年过去。9年来，我们坚持以改革促发展、以开放促变化、以创新促跨越，赢得了持续九年跨越式发展的深刻嬗变，为贵州经济社会的发展和中国白酒的发展做出了较大的贡献。
2007年，集团销售收入(含税)突破91亿元，同比增长46.09%；创造利税61亿余元，同比增长51.17%；上缴税金36.32亿元，同比增长43.29%；实现利润43亿余元，同比增长69.01%；人均利税达56万元，同比增长44%；人均利润39万元，同比增长60%；企业总资产逾140亿元。
如果将茅台酒产能54年来的发展变化及茅台集团的经济发展指标划分为三个不同的历史阶段，即1952年至1978年为第一个阶段、1978年至1998年为第二个阶段、1999年至2007年为第三个阶段来进行考查和分析的话，可以清楚地看到，茅台在第三个历史发展阶段中实现的持续9年经济高速增长成就，在中国白酒现代发展史上谱写了崭新的诗篇。
第一，茅台酒生产能力：1952年，茅台酒厂由3家私营酿酒作坊组合成立，生产条件原始落后，生产力水平低下，茅台酒年产量仅为75吨。此后，随着生产条件的改善和生产力水平的提高，到1978年，茅台酒年产能就增长到1068吨；26年间茅台酒的总产量为11969吨。1978年至1998年的20年里，茅台酒产量累计为47127吨，比第一个阶段净增35158吨，增长293.74%。1999年至2007年，集团白酒产量累计达到185249吨，是第一个时期的15.46倍，是第二个时期的3.93倍；其中，茅台酒总产量为第一个时期的7.59倍，为第二个时期的3.93倍。
第二，销售收入：1952年至1978年，茅台酒销售总额为5000万元；1979年至1998年销售总额为39.5亿元，同比第一个阶段净增39亿元；1999年至2007年集团销售收入累计达352.32亿元，是1952年至1978年的704.6倍，其中茅台酒销售收入9年累计实现额是1952年至1978年实现总额的637.35倍；是1979年至1998年的8.4倍。
第三，创造利税：第一个历史阶段，利税总额为1797万元；第二个历史阶段，利税总额为22.93亿元，比第一个阶段净增了22.75亿元；第三个历史阶段，集团利税总额为219.05亿元，比第二阶段净增了196.12亿元，比前两个阶段的总和净增了8.478倍。
第四，实现利润：第一个历史阶段，累计亏损382万元；第二个历史发展阶段，累计利润为22.93亿元，第三个历史发展阶段，集团利润总额为130.95亿元，比第二个历史阶段净增了108.02亿元，是第一个历史阶段的3428倍，是第二个历史阶段的13.92倍。
第五，累计税金：第一个历史发展阶段，税金总额为1236.9万元；第二个历史发展阶段，税金总额为13.4亿元，同比第一个阶段净增了12.163亿元；第三个历史发展阶段，税金总额为87.95亿元，比前两个阶段之和还高出73.313亿元。
上缴税金第一个历史阶段为1797万元，第二个历史阶段为17.05亿元，第三个历史阶段为135.31亿元；集团上缴税金近9年的总额是1978年前的7.9倍，其中茅台酒股份公司的上缴税金累计为130.23亿元，是1998年前的7.7倍。
第六，同行业对比：销售收入、实现利润和税金保持在行业中的第二位，创造了行业15%的利税、25%的利润、11%的税金。其中，人均利润是国内另一家规模最大、销售收入最高的白酒企业的2.56倍；人均创税、人均创利税也分别为其的3.22倍、2.9倍。人均创造利税、人均利润，是行业中最高的；其中，人均创利税是行业平均水平的5倍；人均利润是行业平均水平的9倍。而在贵州白酒行业中比较：集团白酒产量占行业的22%，销售收入占82%，利润占99.8%，税金占90%。
第七，茅台品牌形象的提升；这些年，茅台酒不仅通过国家绿色食品、有机食品认证，茅台的产品结构也在调整中不断提高、完善，推出了演绎人生价值和体现茅台卓越工艺的年份酒，还根据市场不同需求，推出了茅台王子酒、茅台迎宾酒、名将酒、神州酒等。茅台品牌价值，据美国《商业周刊》评估，在中国价值最高的20个品牌中，茅台品牌价值为13.2亿美元，排名第八位，是排名于第十四位的另一家白酒品牌价值的近四倍。
第八，在资本市场上创造的显著业绩：自从“贵州茅台”2000年上市以来，特别是近五年来，已持续多年在中国资本市场频频演绎“茅台奇迹”。截至2007年12月28日，茅台股价再次飚升到230.10元/股，最终收于230元/股，复权后高达985.7579元/股，比上市时的31.39元/股，涨幅超过31倍。目前，贵州茅台的总市值已经高达2100多亿元，是中国酒业上市公司中总市值最高的公司。
任何经济发展过程，归根结底是一个创新过程。
从企业自主创新的角度分析茅台9年来的持续性经济高速增长过程，可以清晰地看到这样一个事实：茅台坚持解放思想、实事求是、与时俱进的“观念创新”，已转化成为强劲的企业文化力和精神力，并反作用于自主创新的全过程，使企业的发展呈现出一种“质变”的飞跃。茅台集团正是基于这样一种以科学发展观为统领的前瞻性自主创新发展理念，把企业的自主创新实践推进到了一个较高层次。
可以这样说，自主创新给国酒茅台带来的深刻变化和发展，已经突破了传统的经济发展等同于经济增长的企业发展模式的局限性，它的可持续发展内涵，在于从根本上变革了企业传统的资源配置方式和方法，有效地提高了企业对资源的支配能力，使企业的发展潜能优势和现有经济优势在当前和日后可以得到更为理性的释放和扩张。使企业在9年中实现了“思想大解放，观念大更新，改革大深化，管理大加强，结构大调整，品牌大释放，产能大突破，市场大扩张，效益大提高，企业大发展”。
创新，国酒茅台又好又快发展的必然选择
国酒茅台，是当今中国为数不多的拥有自主知识产权的优秀民族品牌，是中华民族工业品牌的瑰宝，茅台集团是中国传统白酒产业的一面旗帜。保护这个瑰宝，高扬这面旗帜，是我们茅台人责无旁贷的历史责任。
我们通过认真学习领会党的“十七大”精神，分析茅台集团在未来全面协调可持续发展的机遇，以及必将遇到的严峻挑战，深刻认识到：面对当前已呈现出来的工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新课题和新矛盾，每个企业似乎都要在一种无序与有序之间保持微妙的平衡。我们必须树立起世界眼光，确立坚持科学发展的战略思维，准确把握发展机遇，主动理性地应对风险挑战，坚定不移地走创新发展道路，不断增强自主创新能力，永葆企业基业长青。
在对待自主创新的问题上，我们认为，一个企业，如果没有历史的纵深积累作为根基，就难以在发展进程中获得“厚积薄发”的经济增长；而如果企业囿于传统的发展观念，将发展的“兴奋点”放在依赖其历史形成的“根基”上，固步自封，缺失强烈的创新发展意识和理性、能动的自主创新实践，那么，企业所拥有的这种历史纵深积累往往会因为传统思维定势和行为“惯性”使然，反过来变成阻碍企业发展的沉重包袱。
上述观点对于指导企业的自主创新，具有积极的思想意义。一方面，企业自主创新的活力，首先来源于企业领导班子的核心成员，企业决策者具有的追求卓越的强烈创新意识和创造性冲动，能使企业形成群体性的创新意识，从而有力地推动企业理性、能动的创新实践。另一方面，企业自主创新的重点及目的，就是为了对企业组织内部系统存在的某些“不匹配性”或“恶性循环”弊端，进行“脱胎换骨”的变革和创新。
就国酒茅台的生存与发展状态而言，由于受到酿造工艺、生产成本及生产环境条件的制约，在企业规模化产能的扩张方面，就与同行业中的一些大企业之间存在着很难跨越的差距。先说酿造工艺形成的制约因素：国内一般白酒酿造，一年四季都可以投料生产，只需经过一、两次至多四、五次发酵蒸馏取酒，便完成一个生产周期，投产快，见效也快。尤其是浓香型白酒，生产可以实施规模化，酒中的主要成分乙酸乙酯也可以工业化生产。与之相反，茅台酒酿造则必须完全顺应自然法则：一年一个生产周期，端午踩曲，重阳投料，同一批原料，要历经八次摊凉及加曲堆积发酵和入池发酵、九次蒸煮、七次取酒的复杂、漫长生产过程；再加上至少为期五年的陈酿及纯天然精心勾兑流程，一批质量合格的茅台酒的平均酒龄都在五年以上；如果企业要扩大产能，加上建设工程所需要的时间，企业将为此耗费七、八年的光阴。
再看生产成本上的制约因素：一般白酒酿造用粮不受产地限制，且可为普通的高粱、玉米、小麦、大米、荞麦或薯类，投入产出比率最高也只是 3：1；而茅台酒酿造，为确保品质的绿色、有机、健康属性，一律使用赤水河流域生产的没有农药和化肥等有害残留物质的优质糯高粱和小麦；5：1的投入产出比率加上原料价格比优质大米还贵，生产成本高于其他白酒几倍是显而易见的事实。
还有生产环境条件的“瓶颈”制约因素：在茅台镇这个“弹丸之地”，企业实施规模扩张，空间维度极为有限，加之外来资本纷纷涉足其间建厂酿酒，以及当地白酒产业的无序发展状态，国酒茅台只能在国家认证的原产地域保护环境内见缝插针地去做扩大产能的文章。如建设陈酿酒库，每扩大1000吨酒的产能，就需要3亿余元的投入，相当于其他企业所需投入的十几倍。
作一下纵向比较：当年，在全国白酒总量猛增到800万吨的时候，茅台酒的年产量只是5000来吨，占0.062%；除去必须留作陈酿的部分外，每年的实际可销售量就在2500吨左右。
从中国白酒行业整体所面临的市场经济竞争格局上看，国酒茅台也将与业内同行一样，要应对如下几种挑战。 第一种挑战，来自于中国白酒供大于求所导致的“同质化竞争”对市场的强烈争夺。客观地说，国酒茅台经过努力，已从根本上改变了1998年以前存在的“只会做酒，不会卖酒”的状况，大大地提高了企业产品的市场占有率；但在中国白酒整体未实现良性发展的现实市场条件下，由于供大于求所酿成的恶性无序竞争和“同质化竞争”，将使白酒市场竞争日益白热化。第二种挑战，来自于各种“洋品牌”酒以及外来资本的入境。
第三种挑战，来自于市场需求变化给企业产品结构调整的承受力造成的“超强度”矛盾。从经济理论的角度分析，企业产品结构调整是建立在对产品资产有效利用的基础上来进行的，任何品牌的延伸，都要受企业产品资产这一经济资源可持续利用原则的制约，一旦超过其“阀值”，不仅会造成品牌价值的稀释，而且还会使企业产品资产的流失变为“不可逆”。
上个世纪九十年代初、中期以来，国内早一步进入市场化经济的一些白酒企业采用“OEM”模式实施品牌扩张，构建高、中、低档产品的结构体系，虽然这在适应市场需求变化上取得了显著的成效，但这些企业现在和今后较长的期间内，将会为品牌的无边际延伸付出沉重的代价。目前，有些大企业不得不采取“瘦身”举措来消除昔日盲目扩张形成的“虚胖”病症，就是最有说服力的佐证。
第四种挑战，则来源于当今时代广大消费者的对白酒香型、酒度的偏好变化。相对而言，前些年喜好浓香型白酒的人较多，随着科技的发展和茅台酒市场的扩大，以及绿色、健康理念的深入人心，喜爱酱香型茅台酒的消费者越来越多。但茅台酒产能不足，致使市场供给相对短缺，使假冒侵权乘机而入，消费者想买不敢买、想喝不敢喝。
直面这些来自方方面面的严峻挑战，我时刻感到头上悬着一把“剑”，稍不留神，就会要了企业的命，须臾不敢忘“思危”。
从另外一个角度反思，竞争的本质并非是为了争夺“第一”，而是通过竞争使企业变得更加与众不同，更独特。而所谓“优势”或“劣势”，只是一个相对概念，两者在一定的条件作用下，会朝着相反的方向转化。我们在规模化产能方面与同行业中的某些大企业相比，虽然不具备“量”的优势，但我们拥有着其他白酒大企业所不具有的“质”的竞争力优势。
讲自然资源，我们拥有得天独厚、不可复制的茅台酒原产地域保护环境；讲酿造工艺，我们具有世界蒸馏酒中最好的、也是惟一的知识技能；讲科研条件，我们拥有人才济济的中国惟一的白酒技术中心；讲市场，我们经过为期9年的苦心经营，已构建成基本覆盖全国29个省市及港澳地区大中城市的营销网络；讲无形资产，我们拥有文化积淀厚重、产品质量卓越的“世界名酒”茅台品牌，其无形资产是全国酒类行业最高的；论诚信经营，企业一直坚持政治诚信、质量诚信、价格诚信、推介诚信的文化软实力。
回溯我国众多白酒企业、包括一些知名品牌企业在近15年间的兴衰史，我们可以自豪地说，当初在中国白酒行业大发“酒疯”时，国酒茅台始终保持清醒的头脑，“处污泥而不染”，严守“质量第一”这条生命线，坚定不移地依靠自主创新走质量效益型发展之路，实际上已为我们国酒茅台又好又快发展积蓄了深厚有力的后劲。
创新，国酒茅台在“八个创新”上下苦功夫
创新是一个系统工程。
如果说茅台的创新工程与国内其他制造业的创新活动有任何不同的话，那就是我们根据中央精神和省委、省政府要求，紧密结合自身实际，创造性地提出并行之有效地坚持了“八个创新”。
第一，以观念创新作先导。十年来，针对市场竞争的发展趋势，我们每年在观念转变上都有新的内容。 1998年，提出了“难中求进、抢中求进、改中求进”的思想。
1999年，提出“居安思危、居危思变、居危思进”的思想，还提出了“茅台酒是文化酒”、“国酒茅台喝出健康来”等理念。
2000年定为“改革年”，为进一步深化改革的步伐，提出“自出难题、自找麻烦、自讨苦吃、自我加压、自强不息”的“五自精神”，提出绿色茅台、人文茅台、科技茅台等发展定位。
