在这个过程中，格力的产品也不断进行技术改进。渐渐地，格力电器在市场上逐渐站稳了脚跟，开始跻身国内一线品牌的行列。但就在格力的发展如日中天的时候，在一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器主管销售的副总，带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。这对于正在发展的格力来说，无疑是一次重创。
在这种情况下，业绩突出的董明珠被召回总部，出任经营部部长。1994年10月，董明珠结束了自己3年的业务员生涯，走上了格力的管理岗位。
上任伊始，董明珠就着手来抓格力的经营管理。她把自己在做业务员时候的那种勤奋和敬业精神带到了新的工作岗位上。她严格了经营部的各项制度，并以身作则，坚决执行。在她上任的时候，格力账册上的应收款高达5000多万元，相当部分已经无法追回。而且，也很难确认内部的责任，企业管理混乱。在这种情况下，董明珠明确要求公司给予自己全部的对外财权，并在获得财权后实施了一系列改革措施。在当时，拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。但是，在格力，董明珠在一年内就解决了这个问题。她的做法很简单，凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。
2001年，由于格力在发展过程中的积弊，销售出现了瓶颈，销售额连续几年徘徊不前，大量员工也对企业的状况深表不满。在关键时刻，董明珠又临危受命，出任总经理。上任之后，她迅速撤换了一批不合格的中高层干部，使企业走向了规范化管理。从2001年开始，格力电器的销售额一路飙升，2005年，格力电器以1200万台的销量超越了韩国品牌LG，成为空调行业的世界冠军。“我确实比其他人更适宜受命于危难之际，承担起对格力发展有重大意义的责任。”董明珠说。
创新经营模式
在董明珠的职业生涯中，其创新精神一直为业内人士所称道。在企业的发展过程中，格力也不得不面对这样的一个现实问题：随着销量的迅速增长，每到销售淡季，格力不得不向银行大量贷款购入原材料，但产品又会对库存造成压力。不仅如此，格力还要向银行支付高额利息。 1995年，董明珠创造了一种全新的厂商合作模式——“淡季返利”模式。淡季时，经销商向格力投入资金，格力把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。这样的话，经销商可以得到两种好处，一是格力电器保障在旺季时向其提供充足货源；二是格力电器会支付合理的利息。同年，格力又施行了年“终返利模式”，将相应利润返还给经销商。
