上海日立应用“流程重组+六西格玛”整合经营管理系统获得持续发展

把质量经营作为一项系统工程去做，在目前的中国企业还是不多见的。上海日立电器有限公司（以下简称上海日立）在2004年并购上海森林电器有限公司之后，创造性地实施了“基于六西格玛的企业流程重组研究与应用”项目，被业内称为“张弛有度的文武之道”，并将此项目作为一项系统工程去做，走出了一条独特的大质量管理之路，使企业成为目前国内第一、全球第三的空调压缩机研发、制造、销售企业。上海日立是如何实施这“文武之道”的呢？

一快一慢正好用　　

●现状：2004年对上海森林电器有限公司的并购，使上海日立形成了7大系列产品规格的生产线，全面覆盖家用空调机制冷范围，能够为用户提供业界最为完整的产品系列，年生产能力1000万台，位居全球第三。　　

但并购后也存在许多亟待解决的问题。虽然两个企业都脱胎于日本，但由于上海日立自创立起就长期盈利，而森林电器自创立起就始终处于亏损状态，双方管理存在着明显的差距，导致并购后企业文化差异较大。　　

从决策层角度看，他们期望通过并购整合达成两个目标：战略实施能力的系统化提升和企业文化的突破性变革，使得企业全体员工能紧紧围绕打造全球第一的空调压缩机供应商的愿景，追求持续发展和长期成功。 　　

●实施：如何摆脱这种制约？通过国内外考察、对比，上海日立决策层认为，流程重组（由美国管理学者于上世纪90年代初提出）所提供的重新思考、重新设计、快速改进的方法，对于上海日立实施的同行业并购整合是非常适合的，而六西格玛持续改进的思想可以有效地避免流程重组那种推倒重来的风险，且两者均着重于对流程的改进，强调从战略出发、关注顾客、团队合作、高层管理者推动是成功的关键因素。“一快一慢正好用，两者的有机结合一定可以产生又好又快的效果，于是我们做出了导入六西格玛和流程重组，实施管理整合的决定。” 上海日立沈建芳总经理说。

●点评：一般说来，企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的技术、管理的主要矛盾是不一样的。实践表明，中国企业由粗放型向集约型的转变过程中，管理创新与技术创新，互为支撑，交替进步。当管理领域中的某一个或几个问题成为企业发展的主要障碍时，管理变革就成为当务之急；当产品或服务问题成为企业发展的主要障碍时，技术创新就成为当务之急。因此，上海日立在并购整合后，以导入流程重组和六西格玛来提升与技术创新能力相适应的管理创新能力是十分正确的。

一唱一和梳流程　　

●现状：“应该说，实施‘流程重组+六西格玛’我们是有条件的。” 沈建芳介绍，上海日立是创建于1993年的中日合资公司，10余年的引进、消化、再创新，走出了一条独具特色的质量管理之路，2002年荣获全国质量管理奖，积累了深厚的质量管理基础。　　

但公司清醒地认识到自身的差距，追求卓越的步伐从未停歇。比如，由于公司是分步建立、通过ISO9001（质量）、ISO14001（环境)、GB28001( 职业健康安全) 3大体系及认证，体系的建立和认证分属多个不同部门，且3个体系相对独立，没有覆盖企业经营管理全方面。并购后，由于原并购对象原有一套完整的经营系统，因此，这些矛盾更加突出，主要表现在：文件重复交叉，局部执行不畅，非增值管理工作较多，财务、人力资源、信息技术等还没有系统化，对主要业务过程支持不够等。　　

●实施：针对上述问题，上海日立按照推倒重来的原则，首先从客户需求、贯彻公司战略、解决重大问题出发，快速改进或重新设计了新的企业经营活动流程。在具体的实施中，流程重组与六西格玛相互唱和，对原来的流程进行了梳理、分析和“会诊”。