首先，他们对公司现状用流程进行“画像”，先粗后细，从宏观到微观，绘制出详细的流程图；其次，对已识别出的流程进行全面的的检查诊断，确定不增值的流程活动；再次，进行新流程设计；第四，把所有的流程在公司内部网上发布，作为公司日常管理的规范。 沈建芳说：“流程重组与六西格玛相互唱和还表现在，运用六西格玛方法收集数据及信息，对各项流程效率情况进行量化的描述和评价，同时还要收集国内外同行的现有流程进行水平对比，结合整合双方的已有流程，寻找出最佳实践。”
●点评：流程是企业各种活动的组合，客户价值通过流程来实现。流程设计应达到3个目标：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程能经济有效地运作，可行是指业务流程能够按照预定计划执行，高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。六西格玛的精髓就是基于数据的管理，用六西格玛梳理、会诊整合后的流程无疑是正确的。
一箭双雕再改善
●现状：通过8个月的分析、“会诊”，到2005年1月，上海日立已经建立新的经营管理系统，快速完成了对流程的突破性改善，但由于时间太短，流程重组并未能兼顾所有细节；加之随着企业内外部环境的时刻变化，经营管理系统也要适时调整，因此，改善就成为永无止境的过程，而创建这个过程，就是要使整合后的企业达成一致的企业文化，要让全体员工彻底融入到改善活动中。为此，上海日立通过实施“一箭双雕”策略，即通过实施精益六西格玛项目，在推进经营管理系统改善的同时，通过员工参与项目实施的体验来强化对流程再改善和六西格玛文化的认同。
●实施：除了制定六西格玛指导方针、构筑六西格玛基础构架、制定中长期规划等这些常规步骤外，“一箭双雕”策略最大的亮点有三：一是根据关键流程需要和年度经营方针，选择与战略相关的项目，再经多方评审，确定实施项目。例如，2005年公司将顾客满意度作为对可持续发展具有深远意义的关键绩效考核指标，实施了多个六西格玛项目。实践表明，有重点、有方向地选择项目，加速了企业的战略实施。二是建立了由兼职或专职的黑带作为各业务流程区域解决问题的推进者，绿带（GB）作为各业务流程区域解决问题的实施者的5级人力资源结构，保证项目推进。三是由外部咨询顾问、内部专职黑带大师（MBB）、六西格玛倡导人、项目倡导人组成项目推进小组，定期评审项目进展。
到2007年年底，上海日立实施的30多个精益六西格玛项目实现财务收益3000多万元，培训黑、绿带100多名，有60％以上的中层干部参与六西格玛项目，围绕战略，关注流程，基于数据的决策能力不断增强。
●点评：在一些跨国的大型企业，由于营运成本的绝对值很大，实施六西格玛往往可以取得上亿元的成效。但对于中国的大多数企业来说，如果照搬国外大企业的做法，很容易造成投入大、产出小的不良效果，因为培养一个黑带不仅成本高，而且时间长。上海日立根据关键流程需要导入精益六西项目的成功实施，既改进了流程，又削减了运营成本，很好地解决了这个问题。
