广州供电局变电管理一所500kV狮洋巡维中心

作者:吴璠 发布日期:2015/11/06

500kV狮洋巡维中心2010年底成立,是隶属广州供电局的第一个500kV巡维中心,承担着广州南部南沙、番禺2个区的供电负荷,肩负着广州电网枢纽安全稳定运行的重任。班组下设管辖变电站13座,配置运行人员31人,其中管理人员站长1人、副站长2人。

按照广州供电局有限公司变电管理一所战略规划要求,500kV狮洋巡维中心分设5大块核心业务管理工作,分别是规范化管理、设备管理、安全风险管理、培训管理、安全文化建设。通过系统分析,巡维中心的优势体现在以下方面:2012年12月投产,设备新,无明显缺陷,划线标识清晰;员工的平均学历高,班组现有博士1名、研究生6名、8名本科生、16名专科生,知识理论基础好。但同时,也存在一定劣势:成立时间短,各项工作设施还不齐全,各项工作流程还未形成规范,基础运维工作尚未达到要求,文化底蕴不足;员工平均年龄34岁,工龄不满3年的员工占比约71%,班组年轻、员工工作经验少,相应工作流程不熟悉。

一、识别各方需求,分析需求差距

“伐木不自其本,必复生;塞水不自其源,必复流;灭祸不自其基,必复乱。”任何的矛盾如果不从源头开始挖掘,都只能指标不治本。针对核心业务,班组制定了明确的考核指标,由相应部门负责,评价狮洋巡维中心一年的工作成效。

2011年6月,班组通过实际数据采集和对比,发现给项数据与标准之间存在不小的差距(见表1)。




二、明确改进目标,建立质量提升小组

2011年7月,中心制定了中长期系统性的改进优化方案,明确了提升目标,具体分为3个部分:总体目标是建立可持续的质量创新改进机制;第一阶段目标(2011年7月~2012年12月)是建立问题改进的创新机制,夯实基础工作,达到各项指标要求;第二阶段目标(2013年1月~2014年6月)是完善创新管理机制,深入开展安全文化建设。表2、表3是对第一阶段目标和第二阶段目标的具体展示。

本着 “需求出发,质量第一”的管理理念,沿着“建立可持续的质量创新改进机制”这一总体目标,2011年8月,巡维中心建立各提升小团队,确立主要责任人,负责改进相应业务单元,以达到近期及远期目标、提升班组质量、确保安全生产。


三、积极探索,创建质量提升创新机制

“万事开头难”,如何在结合实际情况的基础上,探寻适合的创新提升方法,成为质量提升小组面临的首要问题。

(一)建立创新孵化工场。

经过系统筹划并结合相关资源,于2011年9月底建立“500kV狮洋巡维创新孵化工场”——问题库闭环管控机制。整个机制遵循PDCA—SDCA循环组织流程,以问题解决—效益推广—固化成效—持续改进为导向,运用QC、5S管理、精益管理、看板管理等科学的管理手段,解决各项问题,提升运维质量。

创新孵化工场是一套PDCA—SDCA的循环机制,创建这个工场是为了解决5大核心业务的问题,是一套科学的解决问题机制。为了使这套机制得到成熟运转,班组构建了三级问题库,将核心模块的问题打散成元素、使之有机整合

(二)构建三级问题库,辅助创新机制。

问题库按照需求优先级分为3级,对五大核心业务的相应考核单项业务进行梳理,将考核情况一般及较差的定义为“问题”,加以分层分级的细化,归纳到问题库中,并按照优先层级、轻重缓急确定问题解决的先后顺序。

 A类问题为核心业务问题,优先级顺序为A—B—C。2011年4月,问题库及创新孵化工场正式运作,组员积极寻求上级部门(科技项目QC课题、导师工作室、实训室)提供资金、技术支持,并给予相应指导培训,与检修、继保专业人员联合实训,在培训中提升能力、交流经验,从而提升能力,发现差距和问题并将其纳入问题库。

同时,根据研究探讨,确定改进工作人数,成立专项攻关小组,定目标、研可行,并通过QC、导师工作室、科技项目等平台提交给上级部门相应的改进计划说明书,遵循PDCA的方式方法进行改进。成果检验期,分析是否有可推广性,以SDCA进行标准固化和持续改进。


四、运用创新机制,解决5大模块业务问题

质量提升小组依循问题库,优化梳理出A、B、C三大类问题,对可优化的问题进行分析立项、开展实施,总结经验推广固化(见表4),将横向的业务模块转化为纵向的问题改进解决模式。

(一)规范化管理。

1.统一硬件标准。实现一人一办公桌、建立会议室、划定个人办公区域,并按照5S管理,规范办公环境。完善设备现场、功能室、办公室及宿舍的管理制度,确保生产、办公环境的整洁美观。根据现场区域,定制标识,规范区域布置。

在办公区域的工器具管理方面,我们以小见大、细致无处不在,工器具摆放,达到了“物皆有名、定置有序”,实现了一一对应、规整有序的精细化管理。

2.优化软件流程。在日常工作中,建立闭环管控标准,所有工作流程按照标准执行,形成了有计划、有落实、有检查、有总结、有反馈的闭环管理模式,严控作业风险(见图1)。

               图1   闭环管控标准图

3.实现高级应用。针对两大类表单开发出自动对比功能,通过数据的自动分析,发现问题、总结规律、改善作业周期、提高生产质量。信息化管理优化分为线型和块型。其中,线型优化是指班组主要负责终端具体内容的上线;块状优化是指班组负责开发新的独立的功能。

4.改进措施取得效果。工作环境得到改善规范,一人一桌、实训场所建立。

2012年底,闭环完成率达到93%。组员严格按照闭环管控标准,对工作流程的各个环节进行闭环管控,工作的闭环完成率达到93%,工作规范完成率显著提高。

2013年底,电子表单使用率达到100%。2013年,狮洋巡维积极推进电子表单建设,所有55份作业表单实现电子化,实现了高效率的数据上传和自动校正,实现了减负增效,同时提高了数据的利用率。

5.典型案例。500kV狮洋巡维于2013年就被确定为运行方面的信息化试点班组,但在实际过程中发现了很多问题。以抄录类表单为例,纸质作业为38分钟,抄录类电子表单为84分钟,电子表单耗时过长直接导致了电子表单的使用率仅72%。

质量小组成员经过确定目标、立项分析,发现使用率低下是由于电子表单的智能化程度不高,进而得到两个主要原因:电子表单缺乏拆分、合并功能;无法导入历史数据。

在规范化管理团队总负责人龚森的指导下,组员对智能化的需求提出了改进措施,增加同时录入功能,可以拆分、合并(见图2);增加历史导入功能(见图3),并由专项负责人全程追踪。

图2   增加拆分、合并功能的前后对比示意

图3    增加历史导入功能示意

截至2013年10月底,班组表单使用率98.7%,班员使用电子表单数量明显提升,电子表单比以往更加实用。质量提升小组将效果推广,功能在检修、继保专业都具有通用性,至此,整个变电管理一所的表单使用率都大幅提升;2013年底,实现了三大专业电子表单单轨运行,班组电子表单使用率达100%,超额完成指标。

2014年,500kV狮洋巡维创新孵化工场的B类重要课题《电子操作票的开发》,在信息化平台的基础上继续开发操作票的电子版,以改变运行人员的操作模式、实现后台与现场的同步监控,从而助力于安全生产。

(二)设备管理。

依照南方电网及广州供电局相应规范,编写《狮洋巡维运行一次规程》、《狮洋巡维运行二次规程》,并由专业的运行和继保导师进行了标准准则的审核,确保了设备维护的技术标准。

根据标准规范、设备维护需求及生产需要,结合负荷情况、天气水象季节性变化特点,制定《设备巡视维护周期表》。例如考虑到热胀冷缩,冬夏季加强对母线伸缩节的巡视,一值一次;夏季温度高,加强注油设备及散热设备的巡视强度,一值一次,风扇、油泵的维护试验时间夏季一月一次。

针对各类风险,我们细化组织实施。例如设备风险,针对老旧设备、关键设备、系统性缺陷设备(家族遗传类)三种类型缺陷设备,梳理出各自的关键设备并制定了相应的差异化运维方案。其中,梳理关键设备284项,制定落实运维措施835项;梳理系统性缺陷设备98项,制定落实运维措施145项。
 
截至2012年底,差异化运维的覆盖率由优化前的55%提升至98%;到 2013年11月,实现了对所有设备缺陷的实时变化管理。

(三)风险管理。

1.风险梳理及辨识。班组根据电网、设备、现场作业、环境四大块部分,进行系统的风险梳理,梳理出132项细微风险,其中设备风险43项(见表5)。

大力推动风险辨识工作。我们根据作业步骤、作业对象、作业程序设定不同的风险值,将风险值数据化。经过数据分析,合理分布作业时间、平均分配风险,对于无法避免的高风险,加强现场管控。

2.开展风险隐患排查。重点查责任落实、风险管控和隐患治理,积极开展全领域、全方位、全过程的各个环节的隐患排查工作,夯实安全管理基础,将设备风险梳理到每个站、每个环节,将风险管控落到实处。针对系统内通报的事故事件,对电网地理信息系统(GIS)特别是新东北公司的刀闸进行专项检查,制定图形化作业指导书,开展包括端子箱、机构箱、汇控柜在内的各专项检查工作,有效排除设备隐患,确保设备安全稳定运行。

3.三查三交。开工前查状态、查着装、查装置;交安全、交任务、交技术。查看班员是否存在不舒服或疲惫精神欠佳的状况,查安全帽、工作服、绝缘鞋是否穿戴整齐,查装置是否绝缘性良好,有无破损、过期等情况;交待安全注意事项,包括安全距离、邻近带电间隔等,交接任务内容,包括工作人员、工作区域等;交接技术交底,包括停电设备、非停电设备区域等。让班员每次开工前,将作业风险重新梳理一遍,消除可能存在的隐患,确保安全生产。

4.改进效果。组员采取多种措施,经过一系列的改进,最终实现了人均工作时长的减少,日平均时长7.8小时≤8小时,人员精力得到保障的同时消除了风险隐患,使安全得到保证。

5.典型实例。建立巡维前期,各项基础业务标准未有效梳理;人均10.8小时的日均工作量使得班员精力不能得到保证,导致操作存在安全隐患。为此,质量提升小组从重要性这一角度出发,优先解决问题库中涉及内部需求的A类核心问题,其中减少电容器组停送电操作时间是此类质量提升的典型实例,此成果经QC平台推广。

500kV狮洋巡维的电容器组数量较多,且每组电容器内部又包含72个电容器,布置紧密,一个电容器发生故障时,该电容器组必须整体退出运行。此外,每个电容器上都需挂接临时地线,共18组接地线,数量众多、任务繁杂。进行三次模拟电容器组由运行转检修再由检修转运行的操作时间为6小时。

小组经过对比其他相似设备及其他变电站电容器检修情况,通过横向和纵向的可行性分析,目标设立为:电容器组停送电操作时间≤4.4小时。

通过仔细对比,发现主要问题出在现场装设和拆除接地线的效率上。经过树状图的梳理和相应分析,得出4个主要原因:绝缘手套僵硬;绝缘梯子不稳,高度有限;无标准操作细则;接地线沉重,卡口不合适。

小组制定的改进措施有以下4个:

(1)引进灵活性好的绝缘手套。我们选用班工牌WJ-1型绝缘手套,并分别进行戴手套与不戴手套的接地线操作,发现时间比缩短为159%≤200%,达到小组目标(见表6)。

(2)采用工作范围较大的升降平台作业。我们选择了Genie牌AWP-30S型升降工作平台作为绝缘梯的替代品。如表7所示,经过试验发现,在停送电操作过程环节,起降次数减少为8次,达到了小组的对策目标。

(3)完善《狮洋巡维66kV电容器组停送电操作细则》。与技术专家一起,对狮洋巡维66kV电容器组停送电操作细则进行完善。根据电容器组接线特点及空间位置,围绕升降平台的4个升降点,将每个电容器组接地点进行编号,结合实施二的成果,以此编号顺序进行接地线拆、挂操作,为电容器组接地顺序的最佳方案。

(4)自主设计接地线。根据统计分析发现,固定、拆除接地线导体端由最初的平均每根耗时6.1分钟,缩短为平均每根接地线时长1.85分钟(见表8)。

(四)培训管理。

1.多样化培训。

(1)危险体验。组织开展体验式安全培训,通过微电压触电感受、高空坠落体验、重物击打体验,使班员亲身体会模拟事故,全面感知安全的重要性,树立主动要安全的内需思想。

(2)技能培训。扎实过硬的专业基本功,是保证班组安全生产的法宝,也是建立创新班组的基石,通过开展多种形式的传授培训,并以技能竞赛等形式检验培训效果,提高班员的安全生产工作技能。

(3)班员授课。组织一人一课活动,倡导“人人都是讲师”的自我学习、自我传授理念,结合实际参与的工作和相应的管理职责,制定针对性的课题讲解,督导班员自我思考、制作课件,营造人人参与培训的良好求学氛围,促进了自我成长,提升了班组的生产活力。

(4)组织QC、质量信得过班组、科技创新等多种培训。连续多年开展QC活动,2013年派小组成员参加质量信得过班组培训;如今,质量改进活动已经成为狮洋巡维的文化习惯之一。利用PDCA方法流程,规范问题库中的问题改进流程,注重实效及推广性。

以上培训措施取得了显著效果。我们通过对2013年、2012年和2011年的数据进行对比,发现员工技能考试通过率96%≥80%≥66%,事故处理时间平均时长12.86分钟≤15分钟。


五、深入开展文化建设,助力安全生产

(一)宣传:外化于形。

注重软文化的宣传和推广,以安全文化长廊、安全标语及多种媒介形式为载体,向班员传递安全生产的价值文化。组织班员观看变电管理一所安全文化长廊,全方位建设安全文化宣传阵地,吸引班员观看学习,了解并吸纳整个安全文化的缘起、传承、提炼及分享互助,营造良好的安全文化学习氛围。

(二)学习:教化于理。

以通俗易懂、喜闻乐见的教化形式渗透到班员的日常工作当中,让班员通过学习明白“要安全”。针对通报的事故事件,制定图形化作业指导书;定期持续制作风险辨识图片展;展示安全与不安全图片;开展安全经验分享,修编《安全经验分享手册》;制作安全漫画;灵活结合实际,选取典型案例,有针对性定期开展事故事件学习,提高班员安全素养,引导班员树立“我要安全的内需思想”。

(三)交流:感化于情。

通过多维度的交流活动,晓之以理,动之以情,让班员从内心深处感知安全的重要性,促使班员“会安全”。家庭交流:开展撰写家书、安全全家福、亲属体验活动,介入家庭元素,让家属体会班员的工作意义和价值,增进“一人安危系全家,全家幸福系一人”的理解,并开展“身边人安全故事”演讲比赛,营造重视安全的意识氛围。

(四)互助:内化于心。

通过一系列举措,班员自发主动“能安全”,将平日工作中的有关安全的思考,通过安全大讨论、一人一课等途径,散播出去,真正形成了由内及外的自我参与,内化于心。


六、注重实际成效,典型推广重点奖励

(一)目标实现。

如表9所示,各类问题得到了解决,相应业务考核均达到或优于上级指标,差距弥补,需求期望达成,各方满意。

(二)机制完善。

自质量提升小组成立以来,连续安全运行1127天,无一次电气误操作,巡视中共发现并处理缺陷1400多项;问题库方面共有32个问题入库,12个问题实际解决并固化持续改进;修编了31份作业表单、144项操作细则;策划并完成2个科技项目、3个QC项目、2个职工创新项目,同时拓宽培训平台,与外部单位进行沟通交流,传播自身创新成果与文化建设,同时不断地完善和持续改进 。

(三)班组成长。

通过种种努力,班组连续3年QC获奖,其中2012年QC课题《减少电容器组停送电操作时间》获得国优,被评为“广州供电局QC工作先进集体”,获中国质量协会颁发的“全国优秀质量管理小组”称号;获局技术改进贡献奖二等奖、网公司劳模工作室优秀成果三等奖、网公司技术改进贡献奖三等奖等。同时,为广州供电局及南网输出大批优秀人才,被誉为变电运行专业中的“黄埔军校”;在个人成长方面,共有15人次得到晋升。

(四)安全氛围形成。

持续多角度的安全文化宣传,使得安全文化入心入脑,化为班员的自主行为习惯,有效助力安全生产工作。

小结

质量提升小组成立以来,引入培训平台、创新孵化机制、三级问题库,以变化管理思路,需求变动分析,鼓励班员立足生产、自主创新,解决了工作中的实际问题,加速培养了一批青年骨干,增强了班组的战斗力,并开展了多维度的文化宣传和意识培养,达到了很好的成效。接下来,将继续凝聚班组活力,持续提升科学管理水平,不断提升解决问题的能力,为羊城万家灯火的璀璨贡献自己的力量!

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