主席先生、各位嘉宾、各位先生女生：
全球各地的公共机构都面对着前所未有的压力，在改善服务品质的同时，也要降低服务的成本。改善品质的重要性对于公共机构而言，可谓不言而喻。作为一个监督的指标，根据香港品质保证局的资料，获该局颁发ISO9001、ISO14001及OHSAS18001的政府部门的证书数目，便由十年之前（即1997年前）的5张，增加了10多倍。
早在1989年，香港政府已经开始探讨公营部门改革（Public Sector Reform）。当时，政府在人力及财政资源上面对着多方面的需求，由于多项大型基础建设也在规划中，可以预期这些需求将会不断增加。在有限的资源之下，公营服务要达到更加物有所值，才能够支持服务的扩展。
机电工程署是参加此次改革的其中一个部门。跟着，我将会和各位分享机电工程署在改革的过程中的一些经验，尤其是有关品质改善方面的。
在公营部门改革的框架之下，营运基金开始提上议程。机电工程营运基金与1996年8月1日成立，是一个需要按照自负盈亏、面对市场竞争等商业原则营运的政府部门。运营基金的“客户”是全港逾百个政府部门的公共服务机构。运营基金的服务范围非常广泛，其中包括工程项目顾问及管理，电气、机械、空调、屋宇设备、电子、资讯科技设施的操作和维修，以及汽车工程等。
营运基金的发展是一个寻求改革的故事。营运基金成立之初，我们便制定一系列的目标，以令营运基金有一个传统的政府部门蜕变成一个可以卖弄对市场竞争的机构，并且建立以客为本的工作文化，其中较为重要的目标包括：1）要大幅将生产力提高；2）要在1999年年底取得ISO9001企业认证；3）为所有同事提供客户服务训练；4）进行架构重整，令营运基金成为以客为本的机构。
营运基金的推行，不单带来制度、架构和管理系统上的改变，更彻底改变我们的工作文化以及员工的心态。而在改革过程中，最困难和最具挑战性的是有关改变工作文化和员工的心态，在这方面，我们作了大量的培训和沟通工作。这些转变是多方面的，以往，我们并没有正确的顾客服务观念。从前我们和客户是处于对等的关系，大家都是公务员，同样是为市民服务，分别只是在不同部门工作。而提供服务往往只着眼于自己的情况，例如本身资源的考虑。现在，情况有180度转变，我们会多考虑客户的需要，一切以客为先，尽力满足他们的需求。以往，新的工作多被视为增加了的工作量，但现在，新工作被视为新的生意，是我们努力争取回来的成果。以往，资源总是越充裕越好，财政支出的原则是紧贴财政预算，以免下年度的预算被削减。现在，我们只用适量的资源完成工作，以提高成本效益。此外，我们也需不断提高生产力。在工作表现方面，我们必会考虑我们做的工作是否可以带给客户价值，所以我们衡量工作表现以成效为标准，即是我们做的工作是否令客户满意。
除了建立一个以客为本的文化外，改善品质以增强竞争能力便是营运基金有效推行的另一个关键。我们的品质管理旅程早在1996年营运基金成立之时已经开始，第一步便是在1996年推行架构重组，使我们对客户服务更集中及配合他们的需要。随后我们陆续推行品质、环境、职业健康及安全的管理系统。朝着这个方向，我们在1999年成为全港首个独获ISO9001企业认证的政府部门，在2000年成全港首个获得ISO14001企业认证的机构，在2001年获得OHSAS18001的企业认证同时，便着手将三个管理系统整合，并于2002年获得综合管理系统得企业认证。
我们接着研究及准备推行全面优质管理（Total Quality Management-TQM），目标是于2005年底实现全面优质管理。而参加香港管理专业协会“优质管理奖”比赛，主要目的是希望透过筹备参赛的过程，深化企业改革的文化，并全面检视我们的工作系统，了解本身的优点和需要改善的范围，制定改善措施，从而优化我们的管理制度，使他追上世界级企业的水平。
全面优质管理是根据“波多里奇国家质量管理奖”（Malcolm Baldridge National Quality Award）七项评审标准而建立的模式，它的七项评审标准是：1）领导才能2）策略性规划3）顾客及市场焦点4）评估、分析和知识管理5）人力资源焦点6）程序管理和7）业绩。全面优质管理模型一共包括了十一项核心价值：有远见的领导才能、以客为本的卓越表现、机构层面及个人层面的学习、重视员工及业务伙伴的价值、灵敏的应变能力、注重未来发展、启发创意的管理、以客观事实为本的管理、社会责任、注重业绩及创造价值、系统观念。这些核心价值是很重要的，它们提供一个框架让原有的管理系统，得以重新整合以配合全面优质管理的要求。很多原有的系统并不是一开始就互相配合，全面优质管理的推行，促使对这些系统的检讨及整理，令他们重新融合。
众所周知领导作用事推动变革的关键，但即使有强而有力以及富有远见的领导，推行全面优质管理的目的都必须要透过沟通和分享，清楚地传达给公司内所有员工，令他们理解并认同机构的方向。正如前面所言，我们参加香港管理专业协会“优质管理奖”比赛的目的，是借此来评估我们管理系统优劣的地方。对我们来说，推行全面优质管理的过程就好像健康检查。我们希望透过推行全面优质管理来建立一个有效的管理模式，让所有员工在将来能够有所依从。这个目的从一开始就清楚地向各员工表述，而它也正吻合我们机电工程营运基金的抱负和使命。
我们以往实施ISO9001、ISO14001和OHSAS18001管理系统的经验，是有助员工落实全面优质管理系统。而要成功实行全面优质管理必须员工的参与，上下一心，否则这系统必定在推出之后很快便失去活力。为此，在整个过程开始时多名主要管理人员，这包括首长级的同事已积极参与其中。我们向主要管理人员提供了相关训练，以及安排和其他赢得大奖的企业交流，分享他们获奖的心得，以加强主要管理人员的信息和对全面优质管理的接受。训练分不同类型，从一般基本水平，例如全面优质管理认知课程，以及高级水平，例如评审员训练，以配合不同员工的需要。我们也邀请了以往获奖机构分享他们实施全面优质管理的经验，并且参观了一些公司。通过这些活动，我们的主要管理人员慢慢掌握更多关于全面优质管理的细节，并逐渐地建立信心去实行全面优质管理。同时，坚定的领导和清晰的目标，令主要管理人员勇往直前，展开了全面优质管理的旅程。
我们吸取了其他机构的经验，组成了7个项目小组，各自负责一项评审范畴的工作，每个小组共有数名来自不同部别的主要管理人员，并由首长级的同事带领。这40多名核心成员是推行全面优质管理的骨干。他们都接受充足的训练，并协助找出可改善的地方和提出相关的改善措施。在这个机制之下，改善方案由小组提出，而成员同时也是各部别的主要执行人员，因此实施改善方案时遇到的阻力将会被减至最小，也都增加了同事的参与程度及认同感。
为了动员其他同事参与，各部别自行举办了最适合他们的全面优质管理认识简报会。我们又为中层管理人员和前线人员举办了内部的全面优质管理训练。该训练是由我们的主要管理人员亲自主讲，以日常具体例子作为说明，使受训人员更加容易明白。在18个月内，我们总共举办了61次这样的训练，参加人数超过1800人。
为了鼓励同事参与实行全面优质管理，我们举办了全面优质管理标语创作比赛。为了以示嘉奖，优胜者的名字和他的作品都挂在本署大楼的走廊。同时，为加深员工对全面优质管理的理解，我们举办了全面优质管理问答比赛。这个比赛要求各参赛队伍要回答其他队伍预先准备的问题，过程十分热烈和刺激，各队伍的投入感很高。除此以外，我们还利用各式各样的沟通方法来加强传导全面优质管理的讯息。
经过以上一系列的准备工作，全面监视现有的工作系统，提供合适员工的训练，推行改进措施，进行内部评审等等，最后，我们参加了香港管理专业协会的比赛并获得了2006年优质管理奖金奖。但这次得奖只是全面优质管理旅程的另一个开始，我们将继续实行多方面的措施以确保全面优质管理能够延续下去。我们并不视全面优质管理的推行为单一次的任务或运动，而是一个持续的努力使它融入成为日常运作的一部分。我们也会继续提供全面优质管理方面的训练给员工。我们将透过不同的推广活动，保持各同事对全面优质管理的热忱，及对其核心价值及概念温故知新。
（作者：香港特别行政区政府 机电工程署 署长 何光伟太平绅士）
